中小食品企业快速崛起要用势
弱者之所以弱，是因为其主观因素弱，比如我们的中小企业缺乏资金和实力；强者之所以强，也是因为其主观原因强，比如可口可乐的雄厚实力。要实现以弱胜强，弱者必须借用客观环境来增强自己，并利用客观环境来削弱强者。这个可以借用的客观环境，就是客观大趋势的力量。
中小食企要学会借势
势包括市场消费的主流趋势：比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；势也包括社会的热点。比如现在的奥运热、运动热，于是运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满；势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大、快速成长。
成为**胜过做得更好
作为一个品牌的打造者，你必须明白，你不是在打造品牌，而是在打造品类。要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的**。对于打造新品牌来说，就是创造一个新品类。雅客V9为什么成功？因为它打造了“维生素糖果”这个新品类；脉动为什么成功？因为它打造了运动饮料这个新品类；云南烟为什么纵横大江南北？因为它形成了以烟叶为特征的“云烟”大品类；
品类是消费者心智中对多个品牌的某种共同属性的集中认同。品类属性其实也是市场自发地对某些品牌背后潜在资源的一种整合。川酒可以说是一个大品类，因为川酒代表众多川酒品牌的某种共同属性；新疆葡萄是一个品类，因为新疆葡萄就是*好的葡萄的共同属性的代名词。
要学会“傍大款”。在营销中，如何做到“花小钱，办大事”？作为一个后来者，我们要学会“傍大款”，对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登*高的山。而*快捷的成功的办法是踩在伟人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。就象蒙牛酸酸乳站在超级女声肩膀上一样。
决胜终端不如决胜开端
一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的**点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。起点是什么呢？基因是什么呢？起点是市场机会；基因是产品。
在局部形成**优势
小品牌是以弱小者的姿态出现于市场，无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，形成**优势兵力，方能战胜强大的对手。集中兵力之所以必要，是为了改变敌我形势，改变敌我力量的对比。集中兵力有很多集中法，其中之一是在某个时间点上集中优势兵力，造成时间差，达成兵力的不平衡。其二是在空间上集中兵力，造成空间差。所谓空间差，是指营销的实际控制空间与完成营销任务所需控制的空间之间出现的差异。这样，出现空间差的企业就无法将战斗力和营销资源集中于作战任务，从而强者也有可能处于弱者地位。作为弱者的小企业，要取得优势地位，必须集中优势兵力去打一个市场而不能同时打两个市场，集中兵力于同一作战方向而不能贪多处处分兵。
先吃肉后啃骨头
古今中外的不少**统帅，关于把打击的目标直指敌人的主力，用主力对主力的一次性会战决定胜负。而在小品牌的营销中，要从实际情况出发，在敌强我弱的情况下，应首先避开对手的主力，拣弱的打，先弱后强，拣小的打，先小后大。避实击虚，各个击破对手。弱敌好打，易于取胜。歼灭了弱敌，强敌也就变弱，又为下一步歼敌创造了条件。这里的弱和小，可以有很多的范畴：可以是一个对手力量薄弱的区域。比如国内的二三线市场；可以是对手产品线薄弱的地方；还可以是对手渠道薄弱的地方。
积小胜为大胜
由于**者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开**的竞争。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择**者不具备优势的有利细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的**。
做**而不是做品牌
我们在中国市场上，经常会发现一些突然成功的现象，比如：“脑白金”的突然崛起，“仁和妇炎洁”的突然畅销，“蒙牛酸酸乳”的唱响中国，“好吃点”食品的走遍大江南北，等等，我把它们归纳成“暴发户品牌”。所谓“暴发”，并没有贬义，而是指它成长速度之快。
这种模式就是“品牌知名度”模式，在市场初级阶段，品牌知名度比忠诚度更重要。为什么呢？这要从中国消费者的消费特性说起。中国消费者喜新厌旧，对品牌缺乏忠诚度，还处于品牌消费的“感性阶段”，他们买的是知名度，买的是“大家都知道”，买的“知名品牌放心”，而不管也管不了品牌的“忠诚”。因此，在中国市场做品牌，你不要一上来，就去追求所谓的“美誉度”和“忠诚度”，你不妨从*简单的知名度入手，快速打造品牌知名度。
渠道数量比质量更重要
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
以上观点出自上海超限战营销策划机构。（完）
弱者之所以弱，是因为其主观因素弱，比如我们的中小企业缺乏资金和实力；强者之所以强，也是因为其主观原因强，比如可口可乐的雄厚实力。要实现以弱胜强，弱者必须借用客观环境来增强自己，并利用客观环境来削弱强者。这个可以借用的客观环境，就是客观大趋势的力量。
中小食企要学会借势
势包括市场消费的主流趋势：比如雅客V9抓住了2003年非典补充维生素的大趋势，推出维生素糖果而一举成功；势也包括社会的热点。比如现在的奥运热、运动热，于是运动饮料和运动型地板都赚得盆满钵满；势还包括人所共知的社会资源。比如蒙牛和伊利就抢占了内蒙古大草原这个资源；农夫山泉就抢占了千岛湖这个大资源，从而都实现了以小博大、快速成长。
成为**胜过做得更好
作为一个品牌的打造者，你必须明白，你不是在打造品牌，而是在打造品类。要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的**。对于打造新品牌来说，就是创造一个新品类。雅客V9为什么成功？因为它打造了“维生素糖果”这个新品类；脉动为什么成功？因为它打造了运动饮料这个新品类；云南烟为什么纵横大江南北？因为它形成了以烟叶为特征的“云烟”大品类；
品类是消费者心智中对多个品牌的某种共同属性的集中认同。品类属性其实也是市场自发地对某些品牌背后潜在资源的一种整合。川酒可以说是一个大品类，因为川酒代表众多川酒品牌的某种共同属性；新疆葡萄是一个品类，因为新疆葡萄就是*好的葡萄的共同属性的代名词。
要学会“傍大款”。在营销中，如何做到“花小钱，办大事”？作为一个后来者，我们要学会“傍大款”，对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登*高的山。而*快捷的成功的办法是踩在伟人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。就象蒙牛酸酸乳站在超级女声肩膀上一样。
决胜终端不如决胜开端
一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的**点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。起点是什么呢？基因是什么呢？起点是市场机会；基因是产品。
在局部形成**优势
小品牌是以弱小者的姿态出现于市场，无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，形成**优势兵力，方能战胜强大的对手。集中兵力之所以必要，是为了改变敌我形势，改变敌我力量的对比。集中兵力有很多集中法，其中之一是在某个时间点上集中优势兵力，造成时间差，达成兵力的不平衡。其二是在空间上集中兵力，造成空间差。所谓空间差，是指营销的实际控制空间与完成营销任务所需控制的空间之间出现的差异。这样，出现空间差的企业就无法将战斗力和营销资源集中于作战任务，从而强者也有可能处于弱者地位。作为弱者的小企业，要取得优势地位，必须集中优势兵力去打一个市场而不能同时打两个市场，集中兵力于同一作战方向而不能贪多处处分兵。
先吃肉后啃骨头
古今中外的不少**统帅，关于把打击的目标直指敌人的主力，用主力对主力的一次性会战决定胜负。而在小品牌的营销中，要从实际情况出发，在敌强我弱的情况下，应首先避开对手的主力，拣弱的打，先弱后强，拣小的打，先小后大。避实击虚，各个击破对手。弱敌好打，易于取胜。歼灭了弱敌，强敌也就变弱，又为下一步歼敌创造了条件。这里的弱和小，可以有很多的范畴：可以是一个对手力量薄弱的区域。比如国内的二三线市场；可以是对手产品线薄弱的地方；还可以是对手渠道薄弱的地方。
积小胜为大胜
由于**者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开**的竞争。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择**者不具备优势的有利细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的**。
做**而不是做品牌
我们在中国市场上，经常会发现一些突然成功的现象，比如：“脑白金”的突然崛起，“仁和妇炎洁”的突然畅销，“蒙牛酸酸乳”的唱响中国，“好吃点”食品的走遍大江南北，等等，我把它们归纳成“暴发户品牌”。所谓“暴发”，并没有贬义，而是指它成长速度之快。
这种模式就是“品牌知名度”模式，在市场初级阶段，品牌知名度比忠诚度更重要。为什么呢？这要从中国消费者的消费特性说起。中国消费者喜新厌旧，对品牌缺乏忠诚度，还处于品牌消费的“感性阶段”，他们买的是知名度，买的是“大家都知道”，买的“知名品牌放心”，而不管也管不了品牌的“忠诚”。因此，在中国市场做品牌，你不要一上来，就去追求所谓的“美誉度”和“忠诚度”，你不妨从*简单的知名度入手，快速打造品牌知名度。
渠道数量比质量更重要
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
以上观点出自上海超限战营销策划机构。（完）
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